Point de vue

Réduire les risques liés au démarrage d’un Centre de Services

Dans un contexte de réduction des coûts informatiques, les DSI ont engagé déjà depuis plusieurs années des politiques de rationalisation de leurs fournisseurs et de massification des prestations. En réponse à ces nouveaux besoins, les fournisseurs proposent la mise en place de forfaits centralisés via des Assistances Techniques Groupées (ATG), des Centres de Ressources (CDR) ou des Centre de Services (CDS).

La mise en place d’un Centre de Services selon l’approche la plus classique priorise avant tout le  passage rapide en engagement de résultats avec comme objectif d’effectuer la transition entre les divers prestataires en place et le prestataire sélectionné dans un laps de temps réduit pour une prise en main rapide de la gestion opérationnelle. Cette démarche a pour avantage d’être condensée dans le temps et convient particulièrement à la forfaitisation d’équipes avec peu de nouveaux entrants. Pour ces raisons et  pour sa gestion simplifiée du point de vue client, elle est souvent préférée par les DSI. Cette approche comporte cependant des risques au niveau du maintien de la compétence et du pilotage.

Perte de compétences

La méconnaissance des activités par le prestataire entrant ainsi que le peu de temps dont il dispose pour remplacer les ressources sortantes ne lui permet pas toujours de mettre immédiatement en place toutes les compétences nécessaires au démarrage du Centre de Services. De plus, dans le cas de remplacement d’un grand nombre de ressources ou d’intervenants avec des expertises spécifiques, l’organisation simultanée des transferts de compétences peut poser des problèmes d’organisation pour à la fois assurer la continuité de l’activité tout en effectuant les sessions de transfert de compétences.

Manque de maturité dans le pilotage

Du point de vue du pilotage des équipes, le manque de recul sur la charge globale et les contingences liées à l’activité entraînent bien souvent des difficultés pour gérer à la fois la montée en charge des équipes et la formalisation du cadre de la prestation. Le cadre méthodologique est souvent dépriorisé au profit des activités opérationnelles entraînant très souvent un retard dans la mise en place des engagements de résultats.

Une approche alternative

En réponse à ces problématiques, il existe une approche alternative permettant de sécuriser le transfert de connaissances et la formalisation du cadre documentaire liant les deux parties. Le principe est une transition progressive entre une assistance technique distribuée et forfait centralisé.

Dans un premier temps, une étape de préparation du transfert de compétences permet au client et au prestataire de valider d’un commun accord l’approche, le planning de transition, les profils et compétences des intervenants désirés et ainsi sécuriser la gestion opérationnelle de la transition puis de la prestation. En validant de cette façon en amont les éléments structurants du transfert et en allongeant sa durée, le prestataire entrant dispose de tous les éléments pour anticiper la constitution de l’équipe et peut assurer que les bons profils soient positionnés en face des activités forfaitisées. La phase de transfert de compétences se fait progressivement au fur et à mesure de l’intégration des entrants, ce lissage optimise le temps des ressources en évitant les pics de charge et le délaissement des activités opérationnelles. La rédaction du cadre méthodologique peut être faite dans la dernière étape du transfert une fois que les activités et le contexte de la mission sont cernés par les entrants pour un passage en engagement de résultats directement après la transition. Le déploiement du Centre de Services se fait typiquement sur une durée de 7 à 9 mois en fonction du nombre d’intervenants à remplacer, des dates de fin de contrat et des hypothèses de recouvrement choisies.

Pour que cette démarche soit une réussite il est préférable de s’assurer de 3 prérequis :

  • Les services achats doivent maîtriser la gestion contractuelle pour la mise en place d’un Centre de Services par l’approche classique et être prêts à expérimenter un nouveau format de transition contractuelle, plus complexe à mettre en place
  • Les équipes en charge de la rédaction du RFP doivent être suffisamment précises dans l’explication de la démarche, pour que les réponses et le chiffrage des prestataires prennent bien en compte les spécificités de l’approche proposée
  • Les responsables client en charge du suivi de la prestation doivent s’assurer que les prestataires sortants restent impliqués dans les activités opérationnelles et le transfert, ceci jusqu’à la fin de la phase de transition. Il est important de négocier ce point lors de la prolongation des prestations en cours jusqu’au terme de la transition